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我们必须去顺应饲料行业这个“变态”的时代

   我们如今就是身处在这么一个变态的时代,只能去顺应而没有别的选择。饲料之路是充满坎坷的,我们只能面对,主动拥抱未来的变革。主动求变与被动改变,同样是变,但结果可能相去甚远。

  一个饲料人的日记片段。

  这几年经历了些创业的坎坷,虽然最终意外失败了,但由于跟前面几十年的打工生活的截然不同,所带来的思想震撼和冲击也是前所未有的。过山车一般的变化使得自己有机会从不同的角度,重新审视了过去所接触的观念,日记的片段,一点随想分享。

  我们如今就是身处在这么一个变态的时代,只能去顺应而没有别的选择。饲料之路是充满坎坷的,我们只能面对,主动拥抱未来的变革。主动求变与被动改变,同样是变,但结果可能相去甚远。

  一、顺应社会环境变化

  “这个世界唯一不变的就是变”,我们每个人不管嘴上承认不承认,但真正的改变总是让人不舒服和被动的。物理名词‘惯性’最初的通俗解释就是‘大自然他总是不愿意被改变’,所以更多的人并不是发自内心的主动求变。

  目前饲料行业发生的巨大变化,是源于社会和经济环境发生了很大变化。行业环境的变化总是伴随着社会环境的改变,周期性的来临,随之企业的兴衰更迭每天都在上演。

  十多年前,饲料厂只要有些一般的产品,有帮业务员,有点周转资金,通过忽悠经销商和养殖户,销量也能稳定提高,日子过得也还不错。而今天,这样的企业日子就不好过了。

  一面行业大鳄在攻城略地,市场形势在起伏不定,新常态倒逼着企业经营者必须去改变以往的思维方法,以适应新的市场形势,否则就会慢慢被淘汰,非常残酷也别无选择。

  二、外部环境

  1、产品同质化竞争,价格战,养殖业不稳,销量萎缩;2、企业内部:运营成本居高不下,利润日渐减少,产品缺少差异化的竞争力;3未来发展:结 合内部和外部的压力,如果继续投入资金,结果如何尚不可知,如果选择维持现状恐怕也是一厢情愿的事,所以企业面临的是进退两难的困境。

  外部市场环境早已经变化了,看有些企业还在延续多年前的营销模式和方法苦拼,管理模式和产品也多年没有创新和变化,诺基亚的教训还不算深刻么。互联网思维的另一种理解可以认为是对传统思维的颠覆。

  三、创新是战略思维

  1、拥有更大的价值,取决于企业能否走在创新的路上,能否在创新的路上投入更多,无论是从商业模式、技术研发、成本观念、设备改进以及对产业终端的理解。如果能够跟上时代步子,就不会被淘汰。

  2、整合资源,快速参与农牧业上下游产业的工作方向,在新的商业模式形成前做好布局和抢占先机,这点温氏和大北农、益客和金康达等分别在价值共同体和产业链上做的很有特色。

  3、市场有个奇怪现象就是:很小的一个企业,如果模式对了方向对了,可以成长的非常快(温氏、雏鹰),而规模很大发展很好的一个企业,如果出现战略性的错误无法顺利转换思维,也会很快萎缩退步(牧鹤、健力宝),甚至崩塌,所以危机总是与机会伴生共长的。

  四、产业链和客户

  1、虽然我是搞设备、生产出身,销售并不专业,但大家推崇的服务营销,究竟是什么?首先我认为简单的卖产品并不能算是服务营销。我觉得应该以卖 服务为主,卖产品为辅才能叫服务营销。服务好客户才能最终实现销量的逆袭增长,否则只会欲速则不达。销售渠道下沉、扁平化、八统一之类、公司加农户等等, 也是对服务营销的进一步演绎。

  2、我认为的服务营销,资源应当在上下游产业链中得到,实际上我们可以更深一步去思考:站在养殖户位置,向上的饲料、中间商、原料商,向下游的 屠宰、食品加工、销售终端、消费者。根据消费者的喜好倒推我们的工作方向,上下游衔接,资源整合,为养殖户提供的服务是无可替代的全方位服务。

  3、如今的养殖户不同于过去,首先他们的选择余地太大,主动权在手,纯粹的买方市场。再者一些大的或者有潜力的养殖户是有知识的,了解的知识和信息非常广泛,甚至比我们企业的信息还多,我们必须有养殖户不具备而需要的资源,才是我们服务营销的武器。

  4、创业时候曾经设想:成立个真正贴近市场的网络平台,做个真正的电子商务,有订货付款、互通有无、全方位的信息提供等实用功能(更多企业的网 络服务仅是做个形式而没有真正起到作用),借鉴金康达模式,化业务员跑销售为技术服务的形式为客户服务。同时利用企业平台的强大整合议价优势,全方位为客 户提供所有问题的解决方案(包括提够种苗、防疫、设备、饲料、产品销售),共同抵御市场风险,把客户变成企业的一部分,只要纳入这个强大的系统网络,所有 困难风险降到最低程度,我想这些对客户的吸引力应当可以了。而成本相比以往并不增加。事实上已经有人先行一步在做公司加农户的农牧电商平台了。

  5、站在客户端的角度看饲料行业,才能真正理解客户的需求,才能明白应该怎样去运作我们的饲料。

  6、有能力的可以联合下游中间商,从中间商的需求出发,对养殖户的粘合力更大。最终能向消费端延伸,考虑市场对产品的消费需求,比如:安全可追 溯、消费者偏好等,饲料企业的利润应当有跨越养殖户和中间商,从产业链终端产生的趋势,这样形成的供应商、饲料厂、养殖户、中间商、零售商、消费端产业链 条,才最稳定有效,利益才能最大化。

  五、利润的产生

  如今是个价值重估的时代,过去我们认为饲料企业的利润来自于养殖户,如今我们应该转变思维,饲料厂和养殖户一起赚产业链下游的钱。最终,饲料企 业的盈利应当来自消费端,那么养殖户的价值就要被重估。我想从雏鹰、温氏等的经营模式中也是可以理解这一点的,饲料厂和养殖户的关系太紧密,从消费端的角 度看,完全可以看成一个整体。

  公司加农户和自建养殖小区就是具体的操作模式。饲料加养殖这个环节做大做强后,在与其它的产业链互动中才能有更高的价值体现,才能有更大的抗风险能力。

  规模、成本和质量这三者之间的关系,就是效益的关系。

  对单体工厂来说,利润主要的来源就是内部的效益,无论是创新的技术还是生产运营过程,利润只能从生产线各个环节中出来。只要做好内部管理,把一切的浪费堵住,管理成本最优化,自然会有合适的利润。

  六、开源节流

  大道至简,武林上讲,最简单直接的应当就是最有效的招数。

  内部流程极尽简化流畅,重估每一个必要环节的必要性,饲料加工厂除了质量管控就是成本管控,精益求精,向内挖潜,在细节处完善,那么在同样的竞争层面上就有利润优势

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点击次数:  更新时间:2015-10-23 08:09:51  【打印此页】  【关闭